为什么用了AI，旅游企业却没有赚更多的钱？

最新公布的麦肯锡《2026年人工智能现状》有一组意味深长的数据：2026年AI应用调查里，80%的受访者认为AI促进个人生产力的提高，而37%报告AI对企业利润有正向贡献，后一比例与上年基本持平。也就是：人干得更快，企业为什么未必多赚钱？

以旅游业为例，说说这件事吧。

先说明，这些数据来自全球跨行业调查，不能直接作为国内旅游业的统计结论。

但它们提出的问题是真实而深刻的：一个人完成工作的能力提高了，为什么他本人未必更值钱，所在企业也未必更赚钱？

要回答这个问题，不能只盯着AI替人完成了多少工作，还要看这些工作原来为什么值钱、现在为什么仍有人付钱，以及付出去的钱最终由谁获得。

省下来的时间，不会自动变成利润

设想一家旅行社，计调过去用半天制作的行程，现在十几分钟就能完成。就这项任务而言，效率确实提高了。

但接下来呢？

如果供应商确认仍要等两天，报价仍要经过多轮审批，销售承诺与接待能力仍然脱节，那么行程制作得再快，游客也未必能更早得到一个可以购买的产品。

即使这些环节都加快了，如果订单没有增加，员工省下来的时间又没有用于改善服务或减少其他开支，企业利润仍未必明显变化。何况，系统接入、内容核验、员工培训和持续维护，也需要投入。

这里至少隔着两步：先把某个人节省的时间，转化为整项服务的改善；再把服务的改善，转化为新增收入或实际成本下降。

因此，做出更多方案，不等于卖出更多产品；回复更多咨询，不等于获得更多客户；处理一笔业务更快，也不等于完成这笔业务的全部成本更低。

这并不是否定效率的价值。少加班、少等待、少出错，本身就值得追求。只是员工获得的便利、游客获得的体验改善，与企业财务报表上的利润，不能混为一谈。

与以往的技术变革不同，AI首先增加的是员工个人的能力，增加的是一种经营可能性，而不是直接交付一笔利润。

企业需要决定，省下来的时间究竟用来做什么：扩大接待能力，改善服务质量，开发新产品，还是减少不必要的投入。没有这些后续变化，效率就可能停留在某个员工、某道工序、某块屏幕上。

不过，这还不是问题最深的一层。

即使企业把流程打通了，成本确实降下来了，利润优势仍可能难以保持。因为竞争者也在使用AI，尤其是游客也在使用AI。

当更多人都能做，原有的本事就会重新定价

效率提高，回答的是“你比过去做得怎么样”；市场竞争追问的，却是“别人为什么仍然需要你”。

这两个问题之间，存在一个容易被忽略的差别：绝对能力提高，不等于相对优势扩大。

2026年初，阿里巴巴宣布千问接入飞猪等业务，开放测试旅行规划与预订等功能。按照公告，用户可以提出需求，由系统协助设计行程、比较方案，并通过飞猪完成相关预订。

这件事对旅游业的意义，不只是旅行社多了一件工具，而是游客也多了一件工具。

对主要依靠查找公开信息、比较常规报价、拼接标准行程提供服务的旅行社而言，竞争因此发生了变化。它不仅要比同行做得更好，还要证明：为什么游客不自己完成，而要另外付钱请它来做？

这里发生的，不一定是工作失去了用处，而是完成这项工作的能力不再像过去那样稀缺。

一份旅游行程仍然有用，但当游客可以方便地获得多份质量相近的旅游行程，单纯制作旅游行程的收费空间就可能受到挤压。一项资源查询仍然不可缺少，但当新人借助系统也能迅速完成，老员工掌握这项技能所形成的优势就可能缩小。

由此看，AI对职业的影响，未必首先表现为一个职业名称消失，更可能表现为这个职业内部，哪些本事还能支持原来的报酬。

计调仍然叫计调，但查资源、比报价与判断供应商是否可靠，不再具有同样的稀缺程度。导游仍然叫导游，但复述公开资料与根据现场情况组织一次有吸引力的游览，也不能继续被笼统地算作同一种服务能力。

职业还在，不代表职业内部的本事仍按原来的方式定价。

麦肯锡调查中，14%的相关受访者报告，过去一年所在组织总人数因AI而下降，低于此前32%的预期。这既不能证明岗位安全，也不能仅凭人数变化较小，就判断劳动者受到的影响有限。

岗位保留下来，工作内容仍可能被重新组合。尤其是2026年以后，智能体干活替代了聊天对话。

同程旅行在2026年中期业绩材料中披露，在常规咨询已高度自动化的基础上，继续扩展AI客服场景，并为人工服务配置AI工具箱。

这不能证明同程裁减了客服，却提示了一种值得关注的分工变化：如果简单问题不断交给系统，人工接手的业务，就可能更多集中于投诉、争议和突发情况。人没有减少，人工接手的活少了。

人类的工作更难，也不意味着报酬必然更高。报酬还取决于具备这种能力的人是否稀缺、企业是否需要，以及劳动者能否争取到相应回报。

因此，不能把“会使用AI”直接等同于“更有议价能力”。一个人可能借AI完成更多工作，却因为更多人也能完成同样的工作，而变得更容易被替代。会使用AI成为职业门槛。

真正需要追问的是：借助AI之后，你为游客解决了什么别人仍然不容易解决的问题？

游客买的不是企业的工作量，而是一次值得购买的旅行

如果一家旅行社原来需要花很多时间制作方案，现在只需很短时间，它很容易把这理解为自身价值的提高。

但游客未必这样理解。

游客没有义务因为企业做了更多方案、使用了更先进的技术，就支付更高的价格。他购买的，是这些工作最终带来的结果。

这也是为什么，AI可以提高旅游服务的便利程度，同时压低某些服务的价格。

假设几家旅行社都借AI降低了行程制作成本，又都提供相近的产品，那么竞争就可能使部分成本节省通过降价转给游客。游客花更少的钱获得相同甚至更好的服务，技术创造的价值并没有消失，只是没有全部留在企业利润里。

这里要分清三个层次：服务对游客有没有价值，游客愿意支付什么价格，企业扣除全部成本后还能留下多少利润。

有价值，不等于一定能够高价出售；价格下降，也不等于价值减少。

那么，旅游企业应该从哪里重新建立付费理由？

可以从一个很具体的问题开始：方案上写得很好，到了现场，能不能真正实现？

为一个带老人和孩子的家庭设计行程，并不只是把“亲子”以及“轻松”放进文案。交通衔接是否合适，游览节奏是否可承受，休息安排能否落实，临时变化时是否有替代方案，都需要验证和协调。

为游客安排一次文化体验，也不只是生成一段动人的介绍。活动是否真实可约，参与方式是否适合这批客人，讲解能否让人理解眼前的事物，现场体验是否配得上此前的期待，才决定这项服务有没有兑现。

再漂亮的方案，也不能替游客打开一扇实际进不去的门。

因此，当方案越来越容易生成，旅游企业更需要证明的，是把方案变成现实的能力，以及让这次旅行值得发生的能力。

这既包括减少麻烦、降低不确定性，也包括创造发现、理解和惊喜。旅游不只是避免出错，还应当让游客获得原本不容易获得的体验。

不过，不能由此得出“人工服务天然值钱”、“在地体验天然可以高价”的结论。如果游客感受不到差别，或者其他经营者能够轻易提供相同的结果，这些标签同样难以支持溢价。

也不能简单划定“AI负责信息，人负责温度”。判断标准不应是谁完成了某个动作，而应是游客最终得到了什么，以及这种结果能否稳定实现。

AI同样可以帮助企业发现更细致的需求，降低服务小众客群的成本，使过去难以盈利的安排变得可行。关键不是坚持哪些工作必须由人完成，而是把人和技术组织起来，创造真正值得购买的结果。

标准化、低价格的产品也有生存空间。它们未必依靠独特体验获得溢价，而可以依靠较低的整体成本、可靠的交付和适当的业务规模盈利。问题在于，企业要知道自己究竟靠什么赚钱，不能把所有同行都能获得的工具，当作自己独有的优势。

从个人本事到企业能力，中间隔着组织和权力

一个计调能够迅速判断某条线路存在问题，却无权调整供应商；一个客服能够理解客人的合理诉求，却只能重复规定话术；一个店长能从系统中看到经营机会，却不能及时调整资源。

在这些情况下，企业组织成员增加信息和建议，未必就能改善结果。

真正的流程改造，不只是重新分配人和机器的工作量，还要重新安排判断、执行和责任之间的关系：谁确认信息，谁作出承诺，谁有权处理例外，发生问题后谁负责，以及处理结果如何用于改进下一次服务。

麦肯锡报告中，符合其高绩效标准的企业受访者约占6%；这一群体中，近四分之三表示因AI而根本性重做了工作流程，其他企业受访者约为四分之一。这里的高绩效，是指至少5%的税前利润归因于AI，并认为AI带来了显著价值。两者的相关性不能直接证明因果，但值得注意的，显然不只是工具数量，而是工作方式是否改变。

对于旅游企业，可以据此提出一个判断：个人效率能否成为企业能力，取决于企业能否把分散的判断和行动，组织成持续兑现服务承诺的机制。

但组织能力增强之后，又会出现新的问题：这种能力掌握在谁手里？

首旅酒店2026年半年报披露，AI数字店长已用于智能查询、流量预测、智能调价和营销优化；公司同时通过全员、流程和知识在线，支持集团到酒店的垂直化管理。

从这样的系统能力出发，可以进一步追问：当总部能够更直接地掌握门店信息，是把更多决定交给门店，还是把更多决定集中到总部？

技术为两种方向都提供了条件，却不会自动替管理者作出选择。

同样一套系统，可以帮助店长摆脱重复事务，把精力用于现场经营；也可以把更多经营判断转移到总部，使店长主要负责执行。组织层级减少，并不必然意味着一线拥有更大的自主权。

这就揭示了“AI赋能”背后常被省略的问题：赋予了谁什么能力，又赋予了谁什么权力？

如果员工承担的责任增加，能够调动的资源和处理例外的权限却没有增加，那么工具可能让他更清楚地看见问题，却仍然无法解决问题。如果企业只把AI带来的效率改善转化为更高的工作定额，员工也未必能从效率提升中得到更多回报。

反过来，如果企业给予必要的权限、训练和支持，并让员工分享改善服务带来的收益，个人能力与组织能力才更有可能相互促进。

所以，旅游业的组织变革，不只是撤掉几个岗位、减少几层管理，而是重新回答：哪些判断交给系统，哪些判断保留在人，谁有权纠正系统，以及谁对结果负责。

最后，归结到企业产品价值。

旅游企业产品与内容生成有关的部分，大部分在贬值

组织调整不能只问“怎样把工作做得更快”，还要判断“哪些工作仍值得投入”。否则，企业可能把更多效率，用在市场越来越不愿意为之付费的环节上。

这里说的贬值，不是内容没有用了，而是常规内容制作的收费空间和议价能力正在受到挤压。攻略、行程文案、宣传海报、短视频脚本、讲解词初稿，都需要内容，但需要这些内容，不等于还愿意为制作过程支付原来的价格。

原因不只是AI降低了制作成本。更重要的是，当同行和游客都能方便地生成相近内容，原来依靠写得出、做得快建立的优势，就更容易被替代。企业不能因为过去需要付出很多劳动，就认为这项劳动理应继续获得同样的回报。

甚至，内容质量提高，也可能与制作环节贬值同时发生。如果大家都能制作更漂亮的海报、更流畅的文案，整体水平提高了，单个企业却未必更突出。绝对质量上升，不等于相对优势扩大。

而且，内容可以不断增加，游客的注意力和出游时间却不能同比增加。生成十倍的宣传内容，并不意味着获得十倍的关注，更不意味着增加十倍的订单。如果只是批量生产相似表达，企业增加的可能主要是发布量，而不是购买理由。

这对两类业务都有影响：直接出售方案和内容的业务，可能面对价格压力；依靠内容获客的业务，即使制作成本下降，也未必降低成交一笔订单的成本。内容更便宜，不等于客户更容易获得。

但不能由此断言所有内容都不值钱。来自独家调查的在地知识、有辨识度的文化表达、经过长期实践验证的专业判断，仍可能构成差别。值钱的不是“生成”这个动作，而是内容背后不容易复制的来源、判断和创造。

对旅游企业而言，这些差别还需要连接真实服务。内容可以展示一个目的地为什么值得去，但企业能否安排好这次旅行、兑现内容中的承诺，才决定营销是否变成生意。

回到开头的问题：人干得更快，企业为什么未必多赚钱？

一部分效率停留在局部，没有变成完整的服务改善；一部分节省被新的投入抵消，或者通过竞争转化为游客获得的低价；还有一些工作，虽然完成得更快、更好，却因为越来越容易被替代，失去了原来的收费空间。

最后这一点尤其值得警惕：旅游企业可能一直在提高生产效率，却没有发现，自己正在更高效地生产越来越不稀缺的东西。

这不是说AI没有创造价值，而是说技术创造的便利，不会自动成为某家企业独有的利润。企业能不能赚钱，还取决于它是否提供了值得购买的差别，能否持续兑现，并在经营中保有相应的议价能力。

对劳动者而言，会使用AI只是起点，更重要的是借此形成什么判断和解决问题的能力。对企业而言，节省制作成本只是起点，更重要的是把投入转向哪些仍然稀缺、能够获得回报的服务。

AI可以让更多人做出像样的内容，却不会自动让每家企业做成像样的生意。

应用AI，旅游企业都应该思考：

我们是在创造更值得购买的服务，还是只是在更快地生产越来越便宜的内容？